Los mejores trabajadores son los que mejor y más trabajan. Pero muchas empresas hacen un pésimo trabajo para encontrarlos y retenerlos.
Las diez cuestiones más básicas a las que se enfrentan los líderes podrían enumerarse así: atraer y retener el talento, desarrollar el que se tiene, gestionar el rendimiento, crear equipos de liderazgo, tomar decisiones, reorganizarse para captar valor rápidamente, reducir los gastos generales a largo plazo, hacer de la cultura una ventaja competitiva, liderar el cambio transformacional y la transición a nuevas funciones de liderazgo.
Este artículo trata el primero de estos temas. Los próximos artículos tratarán de la reorganización para obtener el máximo valor rápidamente y de la transición con éxito a nuevas funciones de liderazgo.
¿Por qué es importante el talento?
Un talento superior es hasta ocho veces más productivo. Es notable el impulso a la productividad que una organización obtiene de los mejores talentos.
Un estudio reciente de más de 600.000 investigadores, artistas, políticos y atletas reveló que los trabajadores de alto rendimiento son un 400% más productivos que los de rendimiento medio.
Los estudios de empresas no sólo muestran resultados similares, sino que también revelan que la diferencia aumenta con la complejidad del trabajo.
En profesiones muy complejas -el trabajo intensivo en información e interacción de directivos, desarrolladores de software y similares-, los trabajadores de alto rendimiento son un asombroso 800% más productivos que los trabajadores medios.
Supongamos que su estrategia empresarial implica iniciativas interdisciplinares que tardarían tres años en completarse.
- Si eliminara el 20 por ciento del talento medio que trabaja en el proyecto y lo sustituyera por grandes talentos, ¿Cuánto tardaría en conseguir el impacto deseado?
- Si estas personas fueran un 400% más productivas, tardarían menos de dos años; si fueran un 800% más productivas, tardarían menos de uno. Si un competidor utilizara un 20% más de talento en esfuerzos similares, le ganaría la partida aunque empezara uno o dos años más tarde.
- Los resultados son aún más sorprendentes si se compara la productividad del 1% superior con la del 1% inferior.
- Para los empleos no cualificados y semicualificados, el 1% superior es tres veces más productivo; para los empleos de complejidad media (por ejemplo, técnicos y supervisores), 12 veces más.
- Una persona en el 1% superior vale por 12 en el 1% inferior. En los empleos de alta complejidad, la diferencia es tan grande que no puede cuantificarse.
Steve Jobs, de Apple, resumió la importancia del talento con este consejo: “Ve a por la flor y nata de la flor y nata. Un pequeño equipo de jugadores A + puede dar mil vueltas a un equipo gigante de jugadores B y C”.
El gurú de la gestión Jim Collins coincidió: “… la mayor limitación para el éxito de mi organización es la capacidad de conseguir y retener a un número suficiente de personas adecuadas”.
Los grandes talentos escasean
El término “guerra por el talento” fue acuñado por Steven Hankin de McKinsey en 1997 y popularizado por el libro del mismo nombre en 2001.
Se refiere a la competencia cada vez más feroz para atraer y retener a los empleados en un momento en el que hay muy pocos trabajadores disponibles para reemplazar a los baby boomers que abandonan la fuerza laboral en las economías avanzadas.
Tras la Gran Recesión, la guerra por el talento se convirtió en la guerra por el empleo. En las economías atenazadas por las crisis financieras, el desempleo alcanzó niveles no vistos desde principios de la década de 1980, por lo que no faltaron candidatos para muchas vacantes. Cuando Walmart abrió una nueva tienda en Washington DC en 2013, por ejemplo, recibió 23.000 solicitudes para 600 puestos.
Era más difícil conseguir trabajo de nivel inicial allí que ser aceptado por Harvard: el 2,6% de los solicitantes de Walmart lo consiguió, frente al 6,1% de la universidad de la Ivy League. Sin embargo, esto no puso fin a la guerra por el talento. En los puestos de media y alta complejidad, en los que los trabajadores más cualificados tienen un impacto cada vez más desproporcionado en los resultados, ocurría lo contrario.
En aquellos tiempos de incertidumbre, era menos probable que los trabajadores con un empleo remunerado cambiaran de empresa, por lo que las personas que tenían una ventaja antes de la crisis la tenían aún mayor. Además, la presión para reducir los costes de RR.HH. hizo más difícil identificar y atraer a las personas con más talento. Todo indica que la guerra por el talento continuará.
La “incapacidad para atraer y retener a los mejores talentos” fue el problema número uno en la encuesta de 2016 de Conference Board a los CEO mundiales, por delante del crecimiento económico y la intensidad competitiva.
En los empleos más complejos, esto seguirá siendo así a medida que los baby boomers (y su larga experiencia) abandonen la población activa y la tecnología exige competencias más sofisticadas.
¿A qué reflexiones nos puede llevar esto?
Continuará…
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