Nuevas investigaciones sugieren que el secreto para desarrollar líderes eficaces consiste en fomentar cuatro tipos de comportamiento.
Decir a los directores generales que el liderazgo impulsa el rendimiento es un poco como decir que el oxígeno es necesario para respirar.
Más del 90% de los directores generales ya están planeando aumentar la inversión en el desarrollo del liderazgo porque lo consideran el problema de capital humano más importante al que se enfrentan sus organizaciones.
Y tienen razón al hacerlo. investigaciones anteriores de McKinsey han demostrado sistemáticamente que un buen liderazgo es una parte fundamental de la salud organizativa, que es un importante motor de los beneficios de los accionistas.
Una gran cuestión sin resolver es qué tipo de comportamiento de liderazgo deben fomentar las organizaciones.
- ¿Es el liderazgo tan contextual que desafía las definiciones estándar o los enfoques de desarrollo?
- ¿Deberían las empresas concentrar ahora sus esfuerzos en prioridades como el modelado de roles, la toma rápida de decisiones, la definición de visiones y la formación de líderes con capacidad de adaptación?
- ¿Deberían hacer hincapié en las virtudes de la comunicación entusiasta?
A falta de un consenso académico o profesional sobre las respuestas, los programas de desarrollo del liderazgo aborda una extraordinaria variedad de cuestiones, lo que puede ayudar a explicar por qué sólo el 43% de los directores generales confían en que sus inversiones en formación den fruto.
Nuestra investigación más reciente, sin embargo, sugiere que un pequeño subconjunto de habilidades de liderazgo se correlaciona estrechamente con el éxito del liderazgo, en particular entre los líderes de primera línea.
Utilizando nuestra propia experiencia práctica y buscando en la bibliografía académica pertinente, elaboramos una lista exhaustiva de 20 rasgos de liderazgo distintos.
A continuación, encuestamos a 189.000 personas de 81 organizaciones de todo el mundo para evaluar la frecuencia con la que se aplican determinados tipos de comportamientos de liderazgo en sus organizaciones.
Por último, dividimos la muestra en organizaciones cuyo rendimiento de liderazgo era fuerte (el cuartil superior de eficacia de liderazgo medido por el Índice de Salud Organizacional de McKinsey) y aquellas que eran débiles (cuartil inferior).
Lo que descubrimos fue que los líderes de las organizaciones con equipos de liderazgo de alta calidad solían mostrar 4 de los 20 tipos de comportamiento posibles; de hecho, estos 4 tipos explicaban el 89% de la varianza entre las organizaciones fuertes y las débiles en términos de eficacia del liderazgo.
Cuatro tipos de comportamiento explican el 89% de la eficacia del liderazgo
Resolver problemas con eficacia. El proceso que precede a la toma de decisiones es la resolución de problemas, cuando se recopila, analiza y considera la información.
Esto es engañosamente difícil de hacer bien, pero es una aportación clave a la toma de decisiones en asuntos importantes (como las fusiones y adquisiciones), así como en los cotidianos (por ejemplo, cómo gestionar una disputa de equipo).
Operar con una fuerte orientación a los resultados. El liderazgo no sólo consiste en desarrollar y comunicar una visión y fijar objetivos, sino también en seguir adelante para lograr resultados. Los líderes con una fuerte orientación a los resultados tienden a hacer hincapié en la importancia de la eficiencia y la productividad y a dar prioridad al trabajo de mayor valor.
Buscar perspectivas diferentes. Este rasgo destaca en los directivos que siguen de cerca las tendencias que afectan a las organizaciones, captan los cambios del entorno, animan a los empleados a aportar ideas que puedan mejorar el rendimiento, diferencian con precisión entre cuestiones importantes y sin importancia y dan la importancia adecuada a las preocupaciones de las partes interesadas.
Los líderes que obtienen buenos resultados en esta dimensión suelen basar sus decisiones en análisis sólidos y evitan los numerosos sesgos a los que son propensas las decisiones.
Apoyar a los demás. Los líderes solidarios entienden y perciben cómo se sienten los demás. Al mostrar autenticidad y un interés sincero por quienes les rodean, generan confianza e inspiran y ayudan a sus colegas a superar los retos. Intervienen en el trabajo en grupo para promover la eficacia organizativa, disipando temores injustificados sobre amenazas externas y evitando que la energía de los empleados se disipe en conflictos internos.