Como especialistas en madurez digital se debe ser entrenador, mentor y consultor en diferentes momentos (¡y a veces todos a la vez!).
Pero esto es lo que parece:
Como coach, esta persona se dedica al apoyo a los clientes brindándoles un marco para encontrar sus propias soluciones.
Podría decir “¿Qué le gustaría obtener de este proceso? ¿Cómo sería “bueno” para ti?
Como consultor, le piden que entregue soluciones y planes. Podría decir: “Cuando se trata de este tema, estas son mis recomendaciones…”.
Como mentor, comparte su experiencia personal con las personas para ayudarles a tomar decisiones informadas. Podría decir: “Cuando estaba en una situación similar a la tuya, hice esto”.
Cada uno de estos enfoques tiene un papel que desempeñar en la construcción de la madurez digital de las organizaciones, en el momento adecuado.
En este artículo, exploramos el poder de la mentalidad y el enfoque del coaching.
Una mentalidad de entrenador puede empoderar a su equipo para:
- probar nuevas ideas,
- aprender del fracaso.
- madurar en su rol mediante el desarrollo de sus habilidades interpersonales y de influencia
Aquí hay ocho cosas prácticas que puede hacer para traer más mentalidad de entrenador a su equipo.
- Trata a tu equipo como adultos
Un gerente no es un padre. Como gerente, puede ser tentador tratar de proteger a su equipo del estrés. En digital, es particularmente fácil de hacer, porque a menudo recibimos montañas de solicitudes de apoyo de otros equipos.
Proteger a su personal de una avalancha de tareas puede generar lealtad entre los miembros de su equipo, pero no les enseña a lidiar con los problemas por sí mismos.
Preste atención a la forma en que habla con su equipo. ¿Dices “hablaré con ellos, para que no tengas que lidiar con esto”? A veces esto es apropiado. Pero la mayoría de las veces, debemos entrenar a los miembros del equipo para que aborden la situación por sí mismos. Recuerde que los miembros de su equipo son adultos e iguales.
- Establecer reglas básicas del equipo
Su equipo necesita crear sus propias formas de trabajar y estar con los demás. Un poco de conflicto dentro de un equipo no es algo malo, pero barrer los problemas debajo de la alfombra sí lo es.
Un equipo necesita compartir un propósito (¿Para qué estamos aquí?), las expectativas de las partes interesadas (¿Qué esperan nuestras partes interesadas de nosotros?) y la cultura del equipo (¿Cómo estamos trabajando como equipo?)
Una vez que ustedes, como equipo, establezcan qué valores y aspiraciones comparten, pueden desarrollar reglas básicas que funcionen para todos. También construirán la cultura de su equipo. Las reglas básicas son mejores cuando describen un estado o situación deseada. Entonces, además de decir “No quiero que suceda x”, anime al equipo a definir lo que les gustaría que sucediera.
Luego discuta con su equipo cómo se mantendrán mutuamente responsables.
- El fracaso está bien
En el mundo digital, los datos son nuestro activo más valioso. Puede darnos una visión objetiva de qué tan bien se está desempeñando un proyecto, equipo u organización. Esto significa que podemos aprender de lo que intentamos, cambiar o mejorar la próxima iteración o dejar de hacerlo todo junto.
Los datos nos ayudan a aprender y a tomar decisiones, en lugar de establecer de manera predeterminada “quien grita más fuerte gana” o dejar que la persona mejor pagada en la sala decida.
A veces, los datos de las pruebas y los pilotos nos dicen que algo en lo que hemos puesto nuestro corazón y alma no está funcionando. Muchos de nosotros pensamos que “fracasar es malo” y nos sentimos culpables porque nos equivocamos. Avanzar hacia el aprendizaje a partir de la retroalimentación es mucho más productivo.
Una mentalidad de entrenador le ayuda a usted y a su equipo a aprender del fracaso. En lugar de tratar de proteger a su equipo del riesgo y cometer errores, todos pueden acordar los límites para asumir riesgos.
- Mantén la mente abierta
Probar, aprender y adaptarse a tus errores no es fácil. Requiere paciencia. Puede ser particularmente frustrante cuando crees que sabes cuál es la solución.
A veces, la solución es obvia porque sigue una ruta de mejores prácticas bien establecida. Pero cuando está tratando de hacer algo nuevo, probar sus suposiciones realmente puede ayudar a brindar lecciones de buena calidad.
Para absorber las lecciones que nos ofrecen nuestros errores, debemos mantener la mente abierta. Eso significa estar dispuesto a aceptar que vale la pena hacer algo que personalmente no nos gusta.
Obviamente, las pruebas deben realizarse dentro de los parámetros de la marca, el tono y los valores de su organización. Pero no dejes que eso se use como una razón para descartar algunas verdades caseras que te dicen los resultados.
- Entregar el poder
El liderazgo tradicional puede ser bastante autocrático. Los líderes solían sentarse en la parte superior de una jerarquía, emitiendo instrucciones a lo largo de la cadena de mando. Por lo general, se atribuían el mérito de los éxitos de su equipo, así como la responsabilidad de los fracasos de su equipo.
Este estilo de liderazgo está fuera de sintonía con los equipos cada vez más flexibles y autónomos y los filósofos del “fallo rápido”. Los líderes deben sentirse cómodos cediendo algo de poder para permitir que su equipo prospere. Una mentalidad de entrenador puede ayudarnos a hacer esto.
En el coaching no existe un desequilibrio de poder entre el coach y el coachee. Son iguales. En el puesto de jefe de equipo, la jerarquía crea una dinámica de poder específica entre los jefes y sus equipos. Pero eso no significa que, como líder de equipo, no pueda seguir trabajando con una mentalidad de entrenador.
Los líderes que adoptan una mentalidad de entrenador saben que no pueden controlarlo todo. Los errores de su equipo podrían reflejarse negativamente en usted, por lo que debe decidir cuánto poder está dispuesto a ceder.
En lugar de actuar como un padre, diciéndole a su hijo cómo comportarse y qué decir, ayúdalo a encontrar sus propias soluciones. Luego, todos son dueños de lo que suceda a continuación, dependiendo de dónde se encuentren en la jerarquía.
Esto podría significar que, como líder de equipo, lo critican por algo que ha hecho un miembro de su equipo. Como un padre avergonzado cuyo hijo tiene una rabieta en la calle, es posible que desee que la tierra lo trague instantáneamente. En su lugar, puede asumir este error y usarlo como una oportunidad de aprendizaje para el equipo y ese miembro del equipo. Se sentiría más fácil tratar de solucionar el problema y nunca volver a hablar de ello. Pero, ¿de qué otra manera usted y los miembros de su equipo aprenderán de esto?
Otra forma de lidiar con esta situación es permitir que otros gerentes de equipo traten directamente con su personal, en lugar de pasar por usted. Eso también tiene otros beneficios, como ayudar a empoderar a los miembros de su equipo entrenándolos para administrar y desarrollar relaciones con las partes interesadas.
- Haz más tiempo para el equipo
Un equipo típico solo se reúne una o dos veces al año para pensar en cómo está funcionando y establecer su dirección estratégica. Es común tener una reunión uno a uno con sus subordinados directos, tal vez una vez a la semana o una vez cada quince días. ¿Esto le da suficiente espacio para el desarrollo del equipo?
Como líder con una mentalidad de entrenador, debe crear suficiente tiempo y espacio para que su equipo piense en su propio desarrollo, adopte y reflexione sobre el trabajo anterior y proponga sus propias soluciones a los problemas.
Este es un elemento importante de la vida del equipo que impacta en la calidad de su trabajo. Por ejemplo, en un proyecto de scrum, se produce un sprint retro al final de cada sprint de 2 a 4 semanas. Su objetivo principal es mejorar el funcionamiento de las personas y los procesos (en lugar de mejorar el producto en sí).
En el sprint retro, el equipo elige acciones respondiendo estas preguntas: ¿Qué funcionó bien? ¿Qué no funcionó? ¿Y qué tenemos que cambiar? ¿Por qué no utilizar este modelo de trabajo en equipo? No es difícil dejar de lado 90 minutos cada mes y la contribución a la vida del equipo será invaluable.
- Haz preguntas abiertas
- ¿Ha considerado decirle a su gerente sobre este problema?
- ¿Estaría de acuerdo en que esto es un problema de supervisión?
- ¿Le ha pedido a los fideicomisos que intervengan?
Estas pueden sonar como preguntas, pero son sugerencias disfrazadas de preguntas.
Dirigen el pensamiento de la persona con la que está hablando, en lugar de ayudarla a pensar por sí misma.
Las preguntas abiertas, por el contrario, abren espacio para que la gente piense. Las preguntas abiertas no tienen juicio, no tienen una solución oculta y son las mejores para guiar el pensamiento de alguien. Muestran una curiosidad genuina sobre la opinión y las ideas de la otra persona.
En lugar de preguntar “¿Ha pensado en señalar esto a la persona X”, un líder inspirado en el coaching podría preguntar “¿Hay alguien que pueda ayudarlo? En esta situación, ¿cuáles son tus opciones? ¿Cómo puedes fortalecerte para poder lidiar con este problema?”.
Use pistas para alentar a las personas a ampliar sus respuestas. No subestimes el poder de una declaración simple como “Continúa” o “¿Qué más?” Si bien es breve y simple, “¿Por qué?” es una pregunta cargada porque algunas personas pueden escucharla como “¿Por qué hiciste eso? Eso no tiene sentido)”. En su lugar, podrías decir algo como: “Cuéntame más sobre esa decisión” o “¿Cuáles son las razones por las que decidiste eso?”.
- Practica la escucha profunda
Es normal que las conversaciones cotidianas salten de persona a persona como el ping pong, con cada persona enfocándose en la superficie de lo que dicen los demás para expresar su propio punto de vista.
Pero en situaciones en las que estamos teniendo conversaciones desafiantes, debemos practicar la escucha profunda. Aquí es cuando escuchamos las palabras, así como el significado detrás de las palabras de las personas.
Si alguien se siente presionado para estar de acuerdo contigo, puede decir algo como “Lo pensaré” o “Podría hacerlo” en una reunión. Si no estamos prestando mucha atención, podemos pensar que los hemos convencido. Pero la escucha profunda nos anima a prestar atención no solo a las palabras, sino también al estado de ánimo, la energía y el lenguaje corporal que las rodea. Si alguien dice “podría hacer eso”, no se está comprometiendo a hacerlo.
Con una mentalidad de entrenador, podemos alentarlos suavemente a expandirse. Podríamos decir algo como: “Te he oído decir ‘podría’. ¿Qué lo convertiría en un “lo haré”?
También es fundamental escuchar a la persona decir con sus propias palabras en qué consiste el acuerdo. Y luego escucha atentamente para verificar si lo que dicen es lo que crees que has acordado.