El crecimiento y el cambio son inevitables en el sector de las TI. El liderazgo transformacional puede motivar a los empleados a aceptar este cambio fomentando una cultura corporativa basada en el empoderamiento, la propiedad y la autonomía, pero ¿Qué es el liderazgo transformacional?
El liderazgo transformacional es un estilo de gestión en el que los líderes animan y motivan a los empleados para que innoven y propongan sus propias soluciones que contribuyan al futuro crecimiento y éxito de la empresa.
Lo hacen dando ejemplo a nivel directivo, a través de una sólida cultura corporativa que fomenta la participación y la autonomía de los empleados.
Los líderes transformacionales inspiran y motivan a su personal sin micro gestionarlo: confían en empleados capacitados para tomar decisiones.
Este estilo de gestión permite al personal ser más creativo, mirar hacia el futuro y encontrar nuevas soluciones a viejos problemas. Algunos empleados también estarán preparados para convertirse ellos mismos en líderes transformacionales a través de la tutoría y la formación.
Modelo de liderazgo transformacional
El concepto surgió con James V. Downton en 1973 y fue desarrollado por James Burns en 1978. En 1985, el investigador Bernard M. Bass amplió la práctica para incluir formas de medir el éxito.
El modelo anima a los líderes a demostrar un liderazgo fuerte y auténtico, con el objetivo de inspirar a sus empleados a hacer lo mismo.
El modelo de Bass se remonta a los años 70, pero sigue siendo un tipo de liderazgo eficaz y comúnmente practicado: el método no cambia, sólo el contexto en el que se practica. Por tanto, puede aplicarse a todos los sectores de actividad, pero es especialmente vital en el campo de la tecnología, donde la innovación y la agilidad pueden hacer o deshacer una empresa.
Características del liderazgo transformacional
Según Bass, son los atributos de un líder transformacional los que lo distinguen de otros tipos de directivos. Un líder transformacional es aquella persona que:
- Fomenta la motivación y el desarrollo positivo de las personas que están bajo su autoridad.
- Da ejemplo de normas morales dentro de la organización y anima a los demás a hacer lo mismo.
- Fomenta un entorno de trabajo ético con valores, prioridades y normas claros.
- Construye una cultura corporativa animando a los empleados a pasar de una actitud de interés propio a otra en la que trabajen por el bien común.
- Enfocarse en la autenticidad, la cooperación y la comunicación abierta.
- Ofrece orientación y tutoría, pero permite a los empleados tomar decisiones y asumir la responsabilidad de las tareas.
Liderazgo transformacional en TI
Este estilo de gestión puede aplicarse a todos los sectores de actividad -incluidos la sanidad, la educación y la función pública-, pero está demostrando ser cada vez más importante en el sector de las TI, donde muchas empresas se están embarcando en el cambio digital.
Adaptarse a la rápida evolución de la tecnología exige innovación y un liderazgo firme para mantenerse a la vanguardia y seguir siendo competitivos.
Los CIO deben predicar con el ejemplo como instigadores del cambio, sobre todo porque son los principales responsables del cambio digital.
Gartner informa de que el 40% de los CIO son líderes de esta transformación en su organización, y el 34% afirma ser responsable de la innovación en general.
Inspirar y motivar a los empleados es una pieza importante del rompecabezas a la hora de planificar la transformación digital, ya que el éxito depende de que todos se impliquen en este impulso de crecimiento y cambio.
Aunque cada vez es más necesario no perder de vista el futuro, ya se trate de seguridad, nuevas tecnologías o plataformas en evolución, no todas las áreas de TI se benefician necesariamente de un liderazgo transformador.
Algunos procesos, procedimientos y proyectos requieren estructura, coherencia y fiabilidad por encima de todo, y ahí es donde entra en juego el liderazgo transaccional.
Transaccional frente a transformacional
El liderazgo transaccional es diametralmente opuesto al liderazgo transformacional. Se basa en motivar a los empleados mediante recompensas y castigos.
Requiere supervisión, control, organización y seguimiento del rendimiento. Este modelo no se centra en la innovación.
Al contrario, se centra en mantener la coherencia y la previsibilidad. Los errores y fallos se examinan con lupa, y el objetivo general es crear procedimientos eficaces y rutinarios.
Este estilo es el más adecuado para departamentos u organizaciones que necesitan rutina y estructura, áreas en las que las empresas quieren reducir el desorden y la ineficacia. Pero no permite la innovación y la planificación de futuro que sí permite el liderazgo transformacional.
El líder transaccional tiende a favorecer los entornos cambiantes, sobre todo cuando hay menos daño que hacer si las cosas van mal: el objetivo es que el desarrollo y el mantenimiento de un producto sigan siendo fluidos y sin errores, pero sin obstaculizar el progreso y el crecimiento de futuras actualizaciones y mejoras.
El líder transaccional se ocupa de crear un proceso de desarrollo coherente; su homólogo transformacional deja libertad a las personas para proponer nuevas ideas y reflexionar sobre el futuro de los productos, servicios e innovaciones de la empresa.
Formación y certificación
Aunque las habilidades de liderazgo transformacional se consideran no técnicas, existen muchos recursos, certificaciones y programas de formación destinados a desarrollar este tipo de capacidades.
Ejemplos de líderes transformacionales
La Harvard Business Review (HBR) revisó las empresas S&P y Fortune Global 500 para descubrir los mejores ejemplos de liderazgo transformacional. Estas empresas fueron evaluadas en función de “la introducción de nuevos productos y servicios en el mercado, la creación de nuevos modelos de negocio, el reposicionamiento de la actividad principal y los resultados financieros”.
Jeff Bezos, Amazon: La revista califica a Jeff Bezos de “outsider insider”, lo que le convierte en un gran líder transformador. Tras abandonar el mundo de las finanzas, ha aportado una nueva perspectiva al comercio electrónico gracias a sus años de experiencia en un sector diferente.
Reed Hastings, Netflix: Hastings empata en el primer puesto con Bezos, y por razones similares. Procedente de la industria del software, no se formó en los procesos y métodos de la televisión.
Jeff Boyd y Glenn Fogel, Priceline: Boyd y Fogel reinventaron la reserva de viajes cobrando comisiones más bajas por las reservas, al tiempo que se centraban en alojamientos más pequeños (hostales, bed and breakfasts y pisos), dando lugar finalmente a Booking.com.
Steve Jobs y Tim Cook, Apple: HBR cita a Apple como ejemplo de “doble transformación”: Steve Jobs innovó sobre los productos originales de Microsoft al tiempo que creaba un ecosistema de software. Cook ha ampliado la visión de Jobs, manteniendo el foco en la innovación, el software y la lealtad a la marca.
Mark Bertolini, Aetna: Bertolini es conocido por su enfoque pragmático de la gestión en el sector sanitario. Dice que su objetivo es crear estrategias en torno a una visión realista del futuro.
Kent Thiry, DaVita: Kent Thiry ha conseguido transformar un negocio en quiebra en una empresa próspera gracias a unos sólidos valores fundamentales que incluyen, según HBR, “la excelencia en el servicio, el trabajo en equipo, la responsabilidad y la diversión”.
Satya Nadella, Microsoft: Nadella empezó a trabajar en Microsoft en 1992 y fue ascendiendo en el escalafón hasta llegar a dirigir los esfuerzos de la empresa en la nube hasta el puesto de consejero delegado.
Emmanuel Faber, Danone: Faber empezó como arquitecto en Danone y ascendió a Consejero Delegado tras ayudar a ampliar la visión de la empresa para convertirla en una compañía sostenible de alimentación sana y nutrición médica.
Heinrich Hiesinger, ThyssenKrupp: Hiesinger se convirtió en CEO de ThyssenKrupp en 2011 y ha ayudado a aliviar la presión de los competidores asiáticos en el mercado del acero adoptando nuevas formas de fabricación, incluida la impresión 3D, creando “nuevos vectores de crecimiento” que ahora representan el 47% de las ventas de la empresa.