Conducir al cambio

Liderazgo: Por qué conducir al cambio es como conducir un elefante (y cómo hacerlo)

Cuando estamos liderando un equipo a través de un cambio importante, puede sentirse como dirigir un elefante a través de la jungla. ¿Por Qué es eso?

Los elefantes son inteligentes y tienen emociones complejas, al igual que nosotros. Si no llegamos a conocer al elefante y sus preferencias, podríamos pensar que son imposibles de entender o predecir. Y cuando un elefante se desvía del rumbo, las cosas pueden complicarse…

Encontré esta analogía por primera vez en Switch: ‘Cómo cambiar las cosas cuando el cambio es difícil’. Cuanto más apoyo a los líderes en el cambio organizacional, más veo lo que quieren decir los autores allí.

Cómo pensar en el cambio

Echemos un vistazo al modelo de cambio del libro identifica tres elementos esenciales para un cambio efectivo:

1. Dirige al jinete

Deja muy claro a dónde vas. Explica cómo llegarás allí. Recuérdeme continuamente a la gente cuál es la dirección del viaje.

2. Motivar al elefante

No es suficiente decir “ve por este camino”. Necesitas motivar al elefante para que quiera ir por este camino.

Cada elefante es diferente, al igual que cada persona en un equipo es diferente. Una declaración genérica como “Si te unes a nosotros, conocerás gente nueva” no va a motivar a alguien que quiere obtener un ascenso. Eso sería como intentar tentar a un elefante herbívoro con un bistec jugoso.

3. Da forma al camino

Si ya hay un camino abierto a través de la jungla, es más probable que un elefante descienda a que se lance a la espesa vegetación.

Así que haz que sea lo más fácil posible para que la gente te siga. ¿Cómo puede despejar el camino para las personas de su organización?

Dirigir, motivar y dar forma al camino son todos importantes. Pero no es suficiente hacer solo uno o dos de ellos; tienes que hacer los tres.

El jinete puede ayudar a dirigir al elefante por un corto período de tiempo, pero el elefante es grande y fuerte y puede ir a donde quiera, cuando quiera. Tienes que hacer las tres partes al mismo tiempo: dirigir, motivar y dar forma.

Cómo hacer que el cambio suceda

Entonces, ¿cómo ponemos en práctica este modelo? Creo que hay 8 elementos esenciales para hacer que el cambio funcione.

1. Prepárate

Cuando está ayudando a las personas a adoptar nuevas tecnologías, habilidades y procesos, no puede simplemente presentarse y ser espontáneo.

Cada reunión que celebres y cada correo electrónico que escribas requerirá una reflexión extra cuidadosa. Pregúntese: ¿He involucrado a las personas adecuadas? ¿He incluido una gama de perspectivas? ¿Le he dado a la gente información clara?

Suponga que la gente no aceptará el cambio.

Siempre aconsejo a las personas que se preparan para un proyecto de cambio que asuman que a la gente no le gustará. Si asumes que a la gente le parecerá bien, es posible que su oposición te sorprenda o te descarrile. Supongamos que estarán angustiados. Luego, asegúrese de trabajar, sea claro y empático, e invierta el tiempo necesario para traer personas con usted.

2. Sea paciente

Dependiendo de la cultura de la organización, puede haber un gran apetito por el cambio o prácticamente ninguno.

Las personas pueden acostumbrarse tanto al cambio constante que no prestan atención, o pueden sentirse tan cómodas con la forma en que son las cosas que encuentran el cambio aterrador.

No siempre será obvio cómo se sienten las personas de su equipo u organización con respecto al cambio, por lo que debe tomarse el tiempo para escuchar profundamente y ver las cosas desde su perspectiva, abordar sus inquietudes y explicar lo que está haciendo una y otra vez. Tienes que intentar que la gente se sienta segura.

El cambio toma tiempo, y toma el tiempo que toma

3. Dilo y luego dilo de nuevo

Todos los días nos encontramos con enormes cantidades de información. Procesamos mensajes complejos, accionamos algunos, ignoramos otros, memorizamos muchos y descartamos el resto. Para hacer frente a esta gran cantidad de datos, la mayoría de nosotros filtramos la información que creemos que no necesitamos. O podemos prestar atención pero malinterpretar o recordar mal el mensaje clave.

Esto significa que debemos comunicar en exceso nuestro plan de cambio. Aunque sienta que todos deben haberlo escuchado y entendido a estas alturas, siga repitiéndolo. Establezca la visión, colóquela en el contexto relevante y repita de muchas maneras diferentes para ayudar a las personas a absorber y comprender cómo es relevante para ellos.

4. Sé un petrolero, no un submarino

Hace muchos años, estaba trabajando en una implementación de CRM que incluía mejoras en un proceso de donaciones. Logramos reducir el procesamiento de donaciones de seis pasos a solo tres. Pero el equipo de finanzas no quería simplificar el proceso. Detuvieron el proyecto. Entonces, para terminar esa parte de la implementación de CRM, terminamos “rompiendo” el proceso nuevo y eficiente para recrear el antiguo y más complicado.

Si nos hubiéramos tomado más tiempo al comienzo del proyecto para explicar lo que estábamos haciendo y luego escuchar los comentarios de los equipos de finanzas y TI, sus necesidades y deseos, habríamos terminado con una mejor solución y mucho menos frustración e ira por todos lados. Este fue un ejemplo perfecto del cambio que se realiza a los colegas en lugar de con los colegas.

En el trabajo, a veces tenemos que elegir entre ser un petrolero o un submarino. Un camión cisterna se mueve lentamente, pero todos pueden ver hacia dónde se dirige desde el principio hasta el final de su viaje.

Un submarino se desliza rápido bajo el agua. La gente solo lo ve al comienzo del viaje y en su destino final. Ambos enfoques tienen sus méritos en diferentes situaciones. En mi implementación de CRM, elegir ser un submarino se sintió como una solución más eficiente. En realidad, nos metió en una situación difícil que llevó tiempo resolver. Tomó tanto tiempo como si hubiéramos elegido ser un petrolero en primer lugar.

5. Trabajar al aire libre

El cambio da miedo. Nos preocupamos por lo que perderemos cuando las cosas cambien, por lo que a menudo nos oponemos.

Un vacío de información pide ser llenado. Si no tenemos todos los detalles, llenamos los vacíos con nuestras propias ideas, que a menudo se basan en los peores escenarios.

Si no le dices a todos los afectados sobre el cambio, igual se enterarán. Pero se enterarán a través de rumores o chismes. Una vez que estas historias están disponibles, es difícil separar la verdad de la ficción y reconstruir la confianza de la gente.

Por lo tanto, piense detenidamente cómo se comunica con las personas, manteniendo al mínimo las lagunas de información. Sea abierto y coherente, comparta tanta información como pueda. Si aún no puede contarle algo a la gente, dígales cuándo podrá decírselo y cumpla su palabra.

6. Escucha profundamente

Si está dirigiendo un proyecto de cambio importante, algunas personas querrán unirse para poder adquirir nuevas habilidades, otras querrán trabajar con nuevos colegas o desarrollar su perfil. Nadie tiene exactamente la misma razón para apoyar u oponerse al cambio.

Cuando esté familiarizado con los problemas, deseos y necesidades de las personas, puede enmarcar el cambio en relación con ellos.

En lugar de decir “Todo se está volviendo digital, por lo que debe cambiar sus procesos”, podría decir “Hay tecnología que puede ayudarnos a simplificar el proceso de administración para que pueda concentrarse en las partes más importantes de su trabajo”.

7. Anime a las personas a tomar posesión

Nunca puedes liderar el cambio totalmente solo, necesitarás un equipo. El equipo necesita apropiarse de la visión y liderar el proceso de cambio con usted. Adopte un enfoque de coaching para fomentar un sentido de propiedad. Invite sus comentarios e ideas, pídeles ayuda. Sea claro sobre qué partes de su visión están grabadas en piedra y dónde le gustaría recibir aportes.

Las personas de su equipo pueden tardar semanas en lugar de días en tomar una decisión y pueden llegar a una solución que no es exactamente lo que esperaba. Pero si puede apoyarlos utilizando un enfoque de coaching, tendrán un sentido de agencia, propiedad y conexión con el cambio. Esto será mucho más profundo que si les dijera qué hacer, y es casi seguro que obtendrá un resultado de mayor calidad de esta manera.

8. Pide ayuda

A menudo trabajo con líderes que sienten que necesitan saberlo todo y, por lo tanto, no deben cometer errores. Pero es imposible que una persona, especialmente en una posición senior, sepa cada detalle de lo que hacen sus equipos, o tenga una comprensión profunda de cada área que cubren sus equipos.

El trabajo de un líder es tener una visión, motivar al equipo y dar forma al camino. Para los detalles, necesitan confiar en los miembros de su equipo, donde sea que se encuentren en la jerarquía.

La sabiduría no es tener todas las respuestas, sino conocer los límites de nuestro conocimiento y a quién podemos pedir ayuda.

No necesitamos ser perfectos o omniscientes, solo necesitamos estar dispuestos a aprender.

¿Qué pasa si la gente no quiere cambiar?
Ya sea que esté tratando de hacer los ajustes más pequeños o los cambios estratégicos más grandes, algunas personas simplemente no compartirán su visión.

Si ha sido transparente, empático, honesto y empoderador, entonces ha cumplido con su parte del trato. Pero solo puedes influir en la mitad de esa relación.

Algunas personas simplemente no aceptarán el cambio que estás pidiendo. Eventualmente, tendrán que decidir si quieren estar adentro o afuera. Si no quieren seguir con el programa, pueden seguir adelante. Y eso está bien.