Angelo Calcaterra

Liderazgo y madurez: transformación digital como un proceso

¿Cuál fue tu punto de partida?: qué pasó después del impulso hacia lo digital

Tuvimos un impulso intrépido hacia el compromiso digital y estábamos aprendiendo de los errores anteriores.

La organización había intentado una iniciativa estratégica sobre transformación digital, que implicaba pinceladas amplias y comprensión superficial. Y se había detenido.

Entonces, nuestro nuevo proyecto de madurez digital comenzó con buena voluntad y acuerdo de que lo digital era fundamental, pero también con preocupaciones sobre el dinero, el tiempo y el fracaso.

¿Cómo conseguiste la participación senior?

El verdadero ganador en el caso de negocios fue reducir y estar más definido, centrándome en el área en la que quería marcar la diferencia.

Le llevé eso a la alta gerencia usando la narrativa de que aquí había una forma contenida y medible. Fue una prueba de concepto con mucho aprendizaje incorporado.

Otra estrategia ganadora fue centrarse en las necesidades del usuario. Me concentré particularmente en el compromiso por correo electrónico y observé a todas las audiencias: seguidores y también audiencias técnicas en los sectores de salud animal y desarrollo internacional.

Por ejemplo, había un mito constante de que las personas mayores no participaban en línea. Esto se estaba utilizando como una razón para mantener el statu quo. Pero por supuesto que lo son. Encontré muchos datos publicados sobre eso, que marqué. Esa evidencia fue útil.

La empresa del rubro de animales sólo aborda un elemento de las complejidades de los animales y las personas en los países en desarrollo, por ejemplo. Usar lo digital para llegar a nuestras audiencias de nicho repartidas por todo el mundo tenía sentido. Lo digital representaba valor por dinero: la escala, el alcance y la orientación eran importantes.

Entonces apareció un proyecto que también fue oportuno.

Un sistema nuevo acaba de llegar y, con él, las preocupaciones sobre los circuitos y los datos. La empresa había utilizado mucho las mejores prácticas en datos consentidos, por lo que el número de suscriptores había disminuido. Eso se sumó al ímpetu para que las personas mayores dijeran sí al proyecto.

¿Qué pasa con los demás en la organización?

Una de las claves para que la gente se uniera era redefinir el problema como una oportunidad.

La empresa tenía el 25% en un proyecto de CRM. Y la idea de tener otro proyecto no era universalmente popular. Por lo tanto, era importante centrarse en algo que brindara una solución más rápida sin interrumpir el proyecto de CRM.

Realicé talleres con el personal de toda la organización. Defender la participación del personal ayudó a que el proyecto dejara de ser una solución tecnológica en la mente de todos y permitió que las personas hablaran sobre las necesidades de sus usuarios.

Creamos una visión sobre lo que queríamos lograr y lo que queríamos lograr para los seguidores. 

Eso generó ambición y entusiasmo. Tanto para la recaudación de fondos como para las comunicaciones, el proyecto se convirtió en un cambio realizado por el personal; un programa de cambio de personas. 

La tecnología estaba allí, pero se trataba de tecnología que les permitía hacer mejor su trabajo y con resultados más baratos.

Las personas podían verse a sí mismas y a sus objetivos comerciales fructificando a través del proyecto.

Mirando hacia atrás, ¿qué hubieras hecho diferente?

A través del lente de la retrospectiva, al principio nos enfocamos principalmente en los colegas de comunicaciones y recaudación de fondos. Ahora desearía haber traído al equipo de TI también. Probablemente no miré lo suficiente las implicaciones más amplias del ecosistema.

Otro problema fue que la gente comenzó a incluir otros proyectos en la mezcla. Fue genial que todos quisieran entrar, pero también importante que el alcance no se extendiera demasiado. Para evitar que el avance del alcance sea un obstáculo, me reuní con personas, discutí sus necesidades y les di un cronograma aproximado sobre cuándo se realizaría su proyecto secundario.

Ese proceso sacó a la superficie todos los demás proyectos digitales que estaban burbujeando en la organización, lo que en sí mismo fue útil. 

Y el equipo de liderazgo sénior de Brooke pudo desarrollar una visión a más largo plazo sobre cómo unir las cosas. A partir de ahí, dividimos las cosas en pedazos del tamaño de un bocado y continuamos moviéndonos. 

¿Se ha mantenido el personal comprometido durante todo el proceso?

En general, hemos logrado mantener a la gente a bordo y entusiasmada, pero inevitablemente ha habido algunas superposiciones y fricciones. Y una pausa mientras la atención necesitaba ser cambiada a otra parte.

Si volviera a empezar ahora, permitiría otro 30 % para la participación del personal, lo que lleva tiempo pero es importante. 

Por ejemplo, cuando llevaron a los líderes senior a través del proceso de viajes por correo electrónico, se dieron cuenta de los detalles y realmente se atascaron. Lo cual fue genial, pero significó que tomó más tiempo de lo planeado.

Personal involucrado: ¡y útil en el proceso!

Mi director realmente se ha apropiado y defendido el proyecto. El director ejecutivo también se involucró, por ejemplo, brindando actualizaciones del personal. Cuando realmente necesita gerentes senior, es bueno poder sacarlos. 

No querrás tener que usarlos todo el tiempo, pero es bueno para la ambición y las charlas de ánimo. Tus mejores personas son un canal de comunicaciones superior.

También ayudó que contratáramos a un analista de negocios. Fueron un puente entre la recaudación de fondos y las comunicaciones y TI. 

¿Han cambiado las actitudes hacia lo digital?

Empezamos con niveles medios de madurez digital. Las actitudes, las habilidades y la comprensión han mejorado, pero aún nos queda camino por recorrer. Algo de esto ha sido doloroso. ¡Pero al menos hemos reducido la cantidad de incógnitas desconocidas!

El marco de madurez digital ha sido realmente útil; lo descompone. Agrega detalles alcanzables a algo que de otro modo sería bastante nebuloso. El marco ha ayudado mucho a la comprensión y motivación del personal.

El marco también es útil porque le da puntos de apoyo a la organización. A medida que alcanzamos un punto, podemos ver dónde está el siguiente punto en la escala y cómo se puede lograr. Eso es increíblemente útil.

Al principio, teníamos tantas opiniones diversas sobre dónde estábamos. El marco de madurez digital sostiene un espejo y tener algo consistente con lo que pueda medirse es muy útil. 

No éramos terribles, pero éramos bastante normales. Usando el marco podemos seguir midiéndonos a nosotros mismos, tanto contra los demás como contra nuestro pasado.

Lo digital en en la empresa necesita profundizar en todos los aspectos de nuestro negocio. Pero ahora tenemos el lenguaje para hablar sobre la madurez digital de manera informada y proactiva.